《团队学习法:解密中化、中粮、华润管理之道》王昆等Epub+Pdf+Mobi

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  1. 内容简介
  2. 作者简介
  3. 目录
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内容简介

三家《财富》世界500强企业,中化集团、中粮集团和华润集团,在不同时间点所实施的一项举措,帮助它们加快了转型升级速度,更好地提升了组织优势和业绩增长速度,这一措施就是“团队学习”。团队学习起源于行动学习,由于宁高宁在三家公司的广泛使用,逐渐演变为一种人才发展与组织发展方法。

《团队学习法》系统总结中化集团、中粮集团和华润集团组织发展的实践,发现团队学习的精髓是:一个工作中真实的跨职能或跨层级团队,一起围绕这个团队所面对的、企业中真实存在的难题或机会,应用结构化的流程方法工具,共同研讨提出方案并付诸行动,之后持续跟进确保得到结果,并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。

团队学习相比行动学习,更加强调成员的构成,这些成员必须来自一个实际工作中的团队,他们不是一个虚拟的或者临时性的小组,而是密切协同的部门,或者互相依存的上下级团队,他们在平时工作中有固定的工作关系,都是基于共同的目标和工作职能走到一起;在团队学习中,所要解决的问题,正是这些成员正在面临的共有真正难题,而非他人强加于己的命题。

《团队学习法》详细介绍了在企业经营管理的主要场景,使用团队学习法解决问题的原理、方法和案例,让读者方便掌握,并可在本单位学以致用,加以推广。

作者简介

作者团队是中化集团、中粮集团及华润集团的8位教育培训工作者,均在宁高宁领导下使用团队学习法协助推动一系列企业变革转型,为三家公司持续发展的参与者和见证者。王昆、慈龙江、唐巧虹、姜华和史旭洋就职于中化集团,是中化集团认证催化师,是团队学习法在中化集团的主要参与者和推动者。王顺捷来自中粮集团,曾任职于忠良书院,是中粮集团团队学习的参与者与推动者之一。郝君帅曾任职于华润大学,是华润集团行动学习最早的参与者和推动者之一。孙鲁闽任职于华润大学,是行动学习负责人和催化师。

王昆

任职于中化创新管理学院,高级经济师、资深催化师和私董会教练,是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一,设计并引导了“科学至上”“BenchmarktoLearn”等集团高层研讨会,系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景,并开发了采用团队学习法的系列课程:中化领导力建设工作坊、组建团队工作坊、战略制定工作坊、创新工作坊、对标工作坊和标杆管理复盘等,先后组织编写《中化团队学习手册》1.0版及2.0版,其中《激活组织,驱动创新转型》荣获中国企业高管培训联盟2018年度最佳教材奖,中化团队学习法荣获2017年中国人力资源管理最佳实践奖。

目录

宁高宁谈团队学习
序 言
前 言
第一部分 什么是“团队学习”
第1章 从行动学习到团队学习 /2
行动学习方法论灵感的来源 /4
行动学习方法论假设的形成 /5
行动学习方法论应用的萌芽 /6
行动学习方法论的完善 /7
行动学习方法论的系统化 /7
行动学习方法论进入中国 /9
从行动学习到团队学习 /10
第2章 团队学习为何有效 /12
团队学习打破了组织的边界和壁垒 /14
团队学习有助于系统思考解决问题 /15
团队学习激活了参与者的创造性和主动性 /15
团队学习加速了决策和行动 /16
团队学习强化了彼此信任和共识 /17
团队学习对组织和人才发展有效性的基本原理 /17
团队学习的核心要素 /19
团队学习的重要角色 /23
团队学习与经典行动学习的异同 /24
团队学习在组织中的适用场景 /25
第二部分 在经营管理中的应用场景
第3章 领导力建设 /28
原理篇 /30
方法工具篇 /42
案例篇 /47
第4章 团队建设 /62
原理篇 /64
方法工具篇 /76
案例篇 /86
第5章 制定发展战略 /94
原理篇 /96
方法工具篇 /99
案例篇 /116
第6章 打造核心竞争力 /122
原理篇 /124
操作篇 /128
方法工具篇 /131
案例篇 /136
第7章 执行-贯彻实施 /150
战略执行 /152
高效执行的四个要素 /153
执行中的窘境 /156
用团队学习法实现高效执行 /156
第三部分 激活组织与驱动转型
第8章 激活与赋能组织 /184
团队学习法背后蕴藏的企业管理之“??道??” /186
学习型组织建设 /187
共享,营造一个组织学习的场域 /188
激活个人和组织的有效方式 /189
企业如何导入并开展团队学习 /190
在企业经营管理的场景中学习 /191
企业管理者发起改革的有效方法 /192
组织反思的有效工具 /193
创造知识的企业 /194
赋能及推动组织发展 /195
塑造坦诚、开放的企业文化 /195
第9章 驱动变革转型 /198
新时代领导力发展的方式 /200
建立认识统一、思想统一、目标统一的互信团队 /201
解决变革问题的有效方法 /202
贯彻变革意图的有效抓手 /203
领导者发动变革的有效方式 /204
企业持续创新的源泉 /205
第四部分 研讨设计及使用的工具
第10章 策划设计 /210
准备阶段 /212
第11章 过程催化 /218
研讨过程中催化师的作用 /220
团队学习的使用心法:催化技术 /221
后期跟踪 /222
团队学习可能出现的问题 /223
第12章 常用工具 /224
热身活动 /226
研讨工具 /234
研讨会所需准备的物料 /257
会场布置方式 /258
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