内容简介
竞合法则
过去40年里，上市公司模式是否合适一直处于争议中。批评者们认为，如今资本市场的交易比以往更频繁，这种模式会鼓励高管日益关注短期利益，目光变得狭隘，一心惦记自己的股票薪酬，对激进型对冲基金感到恐惧。这种模式的确有问题。那么可以取代上市公司成为主流
模式的新结构又是什么呢？长期企业既可以引导退休金流向投资，在20年至30年后产生高额回报，又可以鼓励身在富有活力的知识密集型行业的员工积极创造产生回报所必需的价值。
即便在疫情之前，上班族父母就是一个压力巨大的人群。黛西·道林，职场父母专业辅导及咨询公司Workparent创始人兼CEO就指出：“糟糕，愧疚，失败，孤独”是她多年来在为上班族父母提供一对一咨询服务中，最常听到的形容词。为人父母不易，职场父母更难。好在，他们被看见、被理解、被支持，这是学界的进步，更是社会的进步。
高层销售法
在本期聚光灯中，哥伦比亚商学院国际营销学科普夫教席教授、战略客户管理协会董事诺埃尔·卡蓬和欧洲工商管理学院营销学兼职教授、营销及卓越销售项目负责人之一克里斯托夫·森探讨了高层管理者干预B2B会产生怎样的影响。他指出，领导者与战略客户交流的风格，根据对建立关系和获取利润的重视程度不同，可以分为五种类型。客户经理及其团队要负责管理客户的钱包份额，高管则要赢得客户的心。公司应当牢记，不是每一位高管都能做好客户交流工作。
说服固执领导
本期封面文章里，沃顿商学院教授亚当·格兰特以乔布斯为例，详细介绍了如何与“万事通”类型的领导者沟通。文章节录自格兰特的最新著作《多想一想》，给出了四项策略供参考。在这个分歧根深蒂固的世界里，设法表达不同意见，是一种超越了管理学的重要技能。希望世界各地的领导者都能将格兰特的建议付诸实践。
《哈佛商业评论·面向未来的商业生存新法则》
构建混合工作制
旷日持久的新冠疫情的一个重要后果是，员工大都喜欢上了灵活办公或者说居家办公的方式；因为他们认为这种方式更有效率。因此，强令所有员工恢复到疫情前的工作模式肯定不现实。办公室办公这种模式不能也不会恢复了。但是否可以“一刀切”式地实行弹性工作制呢？答案就比较复杂了。如果能处理得当，混合工作制将让我们的工作与生活更有意义，更有成效和敏捷且灵活。
空降高管不靠谱
中国有句俗语“外来的和尚会念经”，这放在公司选择继任CEO的情境下，仿佛也依然成立。不仅如此，倾向于外部招聘CEO还会增加企业的诸多成本，比如聘用了不合格的外部CEO，企业股票表现偏弱以及CEO走后原公司C级管理层损失人力资本。那么，公司到底应该如何寻找继任CEO？
AI营销战略
2018年麦肯锡一项涵盖400多个高级使用场景的分析表明，人工智能（AI）在营销领域最能发挥价值。在公司的所有职能中，营销是最能受益于人工智能的。首席营销官一定要清醒地了解当前的实际能力，明确现在的技术可以做什么，将来可以做什么。AI终将改变营销，但这个过程需要花费数十年的时间。营销部门和为其提供支持的组织，特别是IT部门，必须长期投入精力，打造AI能力，设法应对一切可能的风险。营销者需从今天开始制定战略，利用AI目前的机能，并把握未来的可能性。
公司变革力
技术凶猛发展，“黑天鹅”事件频仍，使得公司高管间的核心话题就是变革，无论交流是从什么开始的。变革已经成为商业世界的时髦词汇，仿佛不谈变革就落伍了。但并不是每家公司，每次变革都是成功的，甚至可以说，变革失败是个大概率事件。应该注意到的是，变革力是一个变量，企业可以通过自身的运作提升变革力水平。希望每家公司都能研究并提升自身的变革力，打造更加敏捷和更具韧性的组织，大大提高自身的竞争力。
面向未来的组织
在过去两年，环境、社会与治理（ESG）数据受到投资者和市场更为广泛的关注。新冠疫情的肆虐与重大自然灾害频发、国际局势的动荡提醒企业，多元包容和气候变化等社会性问题已经不是企业可以袖手旁观的“别人的事情”。新冠疫情加大了社会对企业ESG表现的期待，另外一个深受疫情影响的企业管理议题就是人才与团队。
学会突破性创新
从定义上讲，领导者的责任是决定方向，是指明一条路让跟随者前进。当今世界在全球经济、政治和环境问题之下，互联程度、复杂性和不确定性越来越高，管理者可能会受到阻碍——除非具备相应的分析手段、创造力和领导技能，形成新的领导方式。学到更为系统性的思维方式，由此做出更明智、更自信的战略决策。
项目经济到来
坚持推进战线拉得很长的大项目可能很难——本期关于项目管理的聚光灯讨论的就是这个现实问题。“如果高管忽视项目管理，会导致产品发布延迟、战略计划无法实施、公司转型失败，祸及组织的未来。”有时候同时进行多个项目会很烦——会议增加、歧义增加，失败的风险也随之增加。可是，对项目投入不足的公司将会在未来举步维艰，因此，必须设法帮助员工更好地执行项目。
快速转换角色
在当今这个高度变化的时代，角色转换的难度加大。有权威机构的调查显示，有近一半的内部晋升者在升职后的18个月表现不佳，而有三分之一到一半的角色转换的高管在两年内的表现令人失望。这些人都是久经考验的优秀人才，为什么会无法迅速胜任新的工作？在角色转换时，有一个隐含的条件：有效利用内部网络。也就是那些成功的角色转换者都是从一开始就建立起了极为广泛，互利的人际关系网，他们迅速融入其中，并且让这个网络不断扩大。
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